經營者的思考

如何讓自己不被職場淘汰？
如何讓自己成為社會的菁英？
日本兩大企業老闆用數十年工作經驗
讓你思考為什麼工作、告訴你適用各行業的職場生存法
兩大集團的董事長給予上班族的建言
體認企業存在的理由，認知工作的意義
進而創造自我的價值

　　本書大多數讀者，應該都是每天在公司上班的人吧。對當事人而言，「在公司上班」其實有多個不同的面向：為了自己、為了家族、為了股東、為了社會……。對他個人來說，公司應該是人生的重要舞台。就是因為希望每個上班族能用這樣的態度來思考工作的意義，同時了解「經營者都在想些什麼」。

　　本書最想闡述的一件事是，「上班族啊，拿出精神吧！」人與人之間的能力差距並不是那麼大。但為何人與人在公司裡、在廣大的社會上，會出現差距呢？原因一個是看你能否累積努力到最後，另一個是看你是否具有能持續努力下去的熱情與執著心。能否進入企業高層，除了要看當事人的能力如何，也要看他能否不放棄地努力到最後，持續燃燒他的熱情。

交通大學經營管理研究所楊千 教授
政治大學企業管理研究所管康彥 教授
成功大學EMBA執行長 蔡明田 教授
推薦

作者簡介

御手洗?士夫

　　1935年出生於大分縣蒲江町（現佐伯市）。1961年自中央大學法學系畢業，進入佳能相機（現佳能）。1966年前往美國佳能，並於1979年起擔任該公司社長，在1989年返國。1995年上任佳能社長，以「選擇與集中」為方針，把公培育為日本頂尖企業。2006年3月起亦擔任會長職務，並於同年5月辭去社長職務，擔任日本經濟團體聯合會會長。喜歡的話是「熟慮斷行」、興趣是週末去打高爾夫，共著有《大逆轉》一書。

丹羽宇一郎

　　1939年出生卜名古屋市。在名古屋大學就讀法學系時，以「安保全學聯」（反對修改「日美安全保障條約」的學運）的鬥士身份知名。1962年畢業，進入伊藤忠商事，其後一直投入食品領域至今。1968年起九年間派駐美國，並於1998年擔任社長。隔年以特別損失處理掉4000億圓的不良資產，在2000年讓公司創下當時的史上最高獲利紀錄，世人為之瞠目。依「任期六年」的約定，在2004年退居會長職務，2005年又歸還代表權給公司。著有《工作才能成就人》。

譯者簡介

江裕真

　　輔大管研所、中央資管系畢，以翻譯為樂、為師、為業、為志。
　　譯有《一本讀通杜拉克》、《M型社會》（合譯）、《旅行與人生的奧義》、《新．企業參謀》、《我們比我聰明》、《iPhone的衝擊與商機》、《瞄準御宅族》等趨勢與商管書，《大腦動不動就找藉口》、《孫子兵法的經營智慧圖解》、《圖解力》、《韓非子圖解》等實用書，以及《灰色的彼得潘：池袋西口公園6》、《波上的魔術師》、《肅清之門》、《推理小說》、《不公平的月》等小說。

第四章 領導者應有的樣子


◎ 領導者要親自設定目標──御手洗
丹羽先生先前提到要培育菁英，這點我也有同感。我認為，日本缺乏真正的領導力。一直以來，日本的組織做什麼事都要拿來共同討論，給人一種由下而上的「民主主義」感覺。也就是說，沒有培養出領導者。
依我之見，這只能算是假性的民主主義而已。組織如果沒有一個能判斷各種狀況、好好設定目標、帶領組織前行的人，就會朝錯誤方向邁進。這種時候，到底要由誰來負起責任呢？合議制這種東西乍看之下很棒，但花費時間做成的決定事項，不過是不負責任與妥協下的產物而已。
我認為，企業的經營，原則上是「由上而下」的。
談到「由上而下」，或許會給人一種獨裁者的感覺，好像什麼事都要獨斷決定，而且會要求部屬去做一些難以實現的事。不過，我指的不是這個。我的「由上而下」是指，組織高層的角色在於，徹底看清世界情勢與經濟情勢，然後訂出能讓組織的實力發揮到最大限度的目標，藉以把組織帶往正確的方向。這是不能透過共同討論來決定的。正因為組織領導者的責任很重，才有資格命令部下。
此外，在經營環境瞬息萬變的現在，只要判斷或因應稍微一慢，可能就會要命。如果什麼事都靠共同討論決定，會失去經營應有的速度。正因為如此，才必須採「由上而下」的方式。
但這並不表示「由下而上」的方式就完全不需要了。等到高層設定出明確的目標、付諸實行的時候，傾聽現場的聲音就很重要了。除了現場的人們有時會對達成目標的具體方法論與實行手段有較好的想法外，也必須相互討論、取得共識，讓事情推動得更順利。
只不過，「做決定」與「下指示」，依然是高層必須負起的責任。
我經常告訴各部門的部長，以及事業本部的本部長等身為高層的人「要親手設定目標」。當然，公司整體的目標，我也會自己設定。由於肩負著領導組織與部下的責任，我必須先觀察各種狀況，在充份的構思與檢討下，再訂出目標。
還有一件事很重要，目標最好可以盡可能數據化。像是「以銷售額一兆圓為目標」或是「有息負債依存度要比目前降低百分之十」等等。但這些數字可不能隨便想想就講出來，而必須有確切的佐證或理由，能夠有邏輯地加以說明才行。之所以必須徹底了解世界情勢與經濟情勢，也是因為這類外部因素與各種資訊，都是設定數據時的重要參考。
領導者如果無法親自設定目標，而只是講一句「好，就這麼辦」就批示了由部下提出的方案，那幹脆讓部下當領導者算了，你根本沒有資格位居別人之上決定事情。
之所以要設定目標，是為了讓部下清楚知道上司想要做到的目標是什麼。日本企業常會訂定一些「全公司要團結一心共同努力」或是「希望各位同仁更加努力」之類的目標，大家就好像接受了。但這種模稜兩可、不夠具體的目標，反而無法讓全公司成員團結在一起。每個人對於「更加努力」都有不同的標準，可以用不同的方法都解釋得通。
銷售額比去年增加五百多萬圓，算是達成目標嗎？還是說只增加一百萬圓就可以算達成目標呢？目標如果隨便訂訂，最後會變成「反正銷售額有增加就好了」，馬虎帶過。這樣，就無法從中找出待解決的課題，做為日後參考之用，搞不好還會因此坐失增加一千萬圓銷售額的機會。
如果事前能判斷出「銷售額增加一千萬圓」是適切目標，那麼即使銷售額增加了五百萬圓，也只能算是達成一半的目標而已。如果只增加一百萬圓，就必須檢討銷售方法是否有問題，然後做必要的修正。目標如果太虛無縹緲，就無法進行這樣的檢討。
組織的高層，必須率先訂定目標。因此，或許不該說是「由上往下」，而應該以「上面帶頭」來描述，會比較正確。

◎ 企業無信不立──丹羽
在造訪某一流企業的社長室時，我看到一句印象十分深刻的話。在社長室裡掛著一副匾額，上頭寫著「給我流汗、給我用智慧、給我認真工作」。一般而言，企業都是在員工上班的樓層掛上經營理念或員工應遵守的規範等等，但我卻是在社長室裡看到「給我認真工作」這種命令式的話。我覺得，來到這間社長室拜訪的經營高層，比較受到刺激的應該會是「給我工作！」的部份，而比較不是「認真」的部份。後來，在徵得對方同意下，我把它改成「給我流汗、給我用智慧、給我多工作」，然後不斷要求伊藤忠集團的幹部「還不夠、還不夠」。因為我覺得，要求幹部比他們還努力，應該是日本所有企業員工的真心話吧。
我認為，領導者能夠身先士卒，是一件很重要的事。要改革的話，高層就率先承受苦痛；要提倡「清白、誠實、漂亮」口號的話，高層就得搶在任何人之前自己做到才行。經營者不流汗，就沒人會跟隨你。員工會一直盯著你看。因此，經營者不能夠說謊。
孔子認為治國有三要，「足食」、「足兵」、「民信」。也就是說，治國必須要有食糧、武器，以及信用。然後他說，其中可以最先捨棄的，是武器。接著，是食糧。最後應該剩下的，是信用。
國家無「信」則不立，企業也是無「信」不立。「信」是公司對外的企業品牌，對內若無法取得員工信賴，就是經營者失格，企業也會不成其企業。
因此，必須像前面講的那樣不說謊。也就是說，要經常言行一致。陽明學中，有「知行合一」的說法。既然我說要退還薪水，我就一定做到；既然我決定自己只擔任六年的社長，我就遵守公開承諾，在二○○四年離開社長一職，剛好是六年的任期。
講過的話，就要負責任。這不正是領導者應該做好的心理準備之一嗎？

◎ 領導者不能有私心──御手洗
在領導者應有的形象之中，我最想告訴大家的是「無私心」。如果高層自己有私心的話，周圍就會聚集一些也有私心的部下。高層如果執著於權力的寶座，不知不覺也會聚集這樣的部下，汲汲營營於自己的利益。
公司內部之所以會形成派系，也是因為高層有「私心」使然。例如，高階幹部全都是自己喜歡的部下，或是對公司外部淨講些對自己有利的話。如果高層是這樣的人，一定會招來一些想藉由拍馬屁討到好處的人。相對於此，就會有人出來批判。這兩批人，就形成有別於原本公司組織的「派系」。因為畢業學校與出身背景而形成的派系，也是出於一樣的原理。
既然是出於利害關係而結合，這些人在行動時所參考的價值標準，就會變成與公司的利害完全無關。如果派系坐大，甚至可能發展為內部抗爭或是相互扯後腿的情形。
此外，過於注重自己的名聲，慣於聽人奉承的領導者，會愈來愈疏遠講話不中聽的部下。這會使得組織中的正確資訊無法上傳至高層，甚至可能讓組織走上錯誤的道路，最後整個垮掉。
一個人在擔任領導者這種有權力的職位時，如果未能在這方面多加注意，甚至可能會影響到公司的存亡。
反之，如果領導者沒有私心，也就不會為了個人的利害而行動。他會經常做出對公司來說正確的判斷與選擇，也可以把公司與員工帶往正確的方向。
就因為這樣，我也很重視接班人的挑選。
前面我已經談到過終身雇用制。如前所述，它不但能培養員工的愛社精神，也很有助於接班人的挑選。在佳能內部，只要進公司約三十年以上，在大約五十至五十四歲左右，就會成為高階幹部。但在那之前，員工的工作狀況、性格等等，都必須接受周遭人士的檢驗。大家每天一起工作，有些事就算沒有刻意想知道，最後也都會知道。正因為如此，員工有沒有「私心」，很快就能看得出來。
如果一個人能夠在一當上高階幹部後性格馬上轉變，那就另當別論；不過能晉升到高階幹部的人，都是三十年以上擔任各種職務服務至今的，如果真有私心，一定早在過程中就露出破綻了。
無論如何，我認為「無私心」是領導者絕對必須具備的條件。我自己也時時想著要做到這一點。

◎ 身處逆境是否更能努力？──丹羽
坐上權力寶座後還能夠無私心，是極其困難的一件事。由於人類身上還流有「動物的血」，一個不注意就容易驕傲、高傲起來，腦中也漸漸浮現虛榮心。這一點，我也不例外。
在這種時候，能夠規範自己的，是神的存在。不過，我原本是個無神論者，因此我指的並非耶穌基督或真神阿拉。
我所謂的「神」，是自己以外的所有人。如果因為「沒有任何人看到」就偷懶，最後一定會有人知道；如果因為「沒有任何人知道」就打馬虎眼，總有一天大家一定會發現。你說的謊，哪天一定會露出馬腳。反之，如果在沒有任何人看到的地方仍不斷努力工作，有一天一定會有某種回報。
公司派我外駐紐約時，我曾經在穀物期貨市場中栽過大跟斗。
那一年，乾旱持續發生。我判斷大豆的價格會上漲，因此不斷買進。然而，當時卻突然出現「會因為下雨而大豐收」的預測，致使大豆價格暴跌，我手中變成持有四、五百萬美元的潛在虧損。那時候，一美元可兌三百零八日圓，換算起來共計約十五億日圓，可以和當時公司的稅後淨利相匹敵了。
造成這麼大的損失，可不是隨隨便便就能了事的。我甚至想過會被公司開除。不，我應該自己提出辭呈才對。我一向努力學習、累積了許多市場經驗；因此，可以想見這件事對原本自信滿滿的我而言，會帶來多麼難以言喻的挫折感了。我周遭的人也突然疏遠起我來。我徹底嘗到了人類的無情以及自己的軟弱。
原來，這個世界並沒有神佛的存在──當時的我，就是處於這樣的心境。
將我拯救出來的，是我當時的上司。他替我挺住來自高層的責備，以「不要隱暪任何事」、「如果公司要開除你，我會先辭職」等話語鼓勵我。
也由於他的這種鼓勵，後來我拼了命地收集情報。由於還只是「潛在」虧損，我還有挽回的機會。我利用手邊的客觀資料，不斷分析之下，決定賭在當年秋天的寒流之上。結果，大豆的價格急升，我的潛在虧損不但打平，最後還有多餘的利潤。
到這個時候，我才不得不相信有神的存在。原來如此，一直有人在觀察自己、知道自己在腳踏實地的努力著。這麼去想之後，我才終於豁然開朗。
當然，因為當時的我是拼了命地收集情報再分析，所以回過頭看，會有這樣的結果，或許也是理所當然。但這麼說充其量只是一種結果論而已。市場行情不同於學校成績，很多時候即使你拼命努力，還是會大虧其錢。我的意思並不是期貨只能靠直覺判斷或運氣，但它也絕非光靠努力與用功就一定能有成果。
處於像我這樣抱著龐大的損失、做什麼都挽回不了的狀況時，或是自己遭遇到「已經撐不下去了」的逆境時，要繼續努力下去，是很不容易的事。如果神經不夠強，應該是做不到的吧。但只要想到每個人都在看著自己，就會再次湧現新的力量。這無關於你是否有宗教信仰，而是只要你相信有神的存在而持續努力，就能很快整理好自己的心情。至少我認為，在這樣的信念下不斷努力下去，可以鍛鍊我們、讓我們變得更堅強。
即使當上領導者，也是一樣。你一瞬間的判斷，就可以左右公司的業績、對公司的存續帶來莫大的影響。領導者對於服務於公司的全體員工及其家人，都負有責任。正因為身處這樣的重責之中，一旦遭逢困難，才更需要想著「有人在看著我」而捨棄私心、在逆境之中加倍努力下去。

◎ 經常看清撤退的時機──御手洗
除此之外，領導者也必須要有「決斷力」。在開展左右企業命運的龐大事業，或是決定公司方針時，靠的都是「決斷力」。
然而，是否要開始做某件事的決斷，倒還不是那麼困難。當然，領導者確實必須有相當的心理準備，但由於是在分析各種條件、妥為檢視佐證後才下達「GO」的指令，因此至少在做出決定時，都具有「一定可以順利成功」的確信。以佳能的企業文化而言，比較不怕因為做了什麼而失敗，反而會厭惡那種出於對失敗的恐懼而什麼都不做的行為。因此，要做出「做吧」的決定，決非太過困難的事。
比較困難的，反而是做出「撤退」的決定。我讓佳能從不賺錢的事業中撤退時就是如此，首先會有來自現場的抗拒。現場的員工都很拼命在工作，因此會提出「再拼一下，搞不好就有轉機」的反對意見，或許也是理所當然。但如果受到這樣的牽制，領導者也跟著「再等一下」「再延一下」而拖拖拉拉下去的話，最後只會坐視利潤流失而已。如果要等到四處碰壁、全無退路時才來決定撤退，這種事誰都做得到。
趁著從不賺錢事業撤退之時，佳能成立了「事業審議委員會」，用於檢討新事業的獲利性。在該委員會中，我制定了一套叫「三年．五年規則」的東西。
首先，新事業成立達三年時，就檢討其獲利性如何，並區分為「要繼續的事業」「尚無定論的事業」「要撤退的事業」三種類別。經判斷可以在今後繼續研究與投資下獲利的事業，就分類為「要繼續的事業」；再持續研究也很難產品化，或是必須投入巨額資金整頓體制的事業，就分類為「要撤退的事業」，即刻中止之；也就是說，視之為「高風險、低回收」的事業。
介於二者之間的「尚無定論的事業」，是指基於市場尚未成熟等理由，損益兩平點尚不明顯的事業。對此，就等到兩年後重新檢討其獲利性、徹底釐清其未來發展性。因此，無論任何事業，一定都會在五年內做出要繼續或要撤退的決定。
不消說，領導者必須有決斷力。但只要有這樣的規則，就不會為樂觀的預測所左右，而可以做出決斷。同時，由於所有事業都是在相同條件下檢視，也更為容易取得周遭人士的認同。

◎ 領導者要有「忠諫之士」──丹羽
做決定時，我的基本想法是，「無法定奪時，就先割捨一半」。這也稱得上是我對市場行情的看法。由於我在紐約曾有過失敗經驗，因此我的想法並不是「再多等一下，應該會雨過天晴」，而是深深染上了「先割捨一半再說」的色彩。
如果後來行情上漲，不要去想「慘了，我竟然割捨掉一半」，只要想著「我還剩下一半」就行了。反之，如果行情下跌，就再割捨一半，變成四分之一。如果此時行情上漲，一定要想著「我還保有四分之一，這樣蠻不錯的」。這應該算是最低限度的風險管理吧。
不過，只要想想泡沫經濟時代的狀況就知道，在人人都覺得「一定會順利」的時候，實在很難做出相反於此的決定。我斷然提列三千九百五十億圓的特別損失時，也是這樣。之前公司一直都沒有提列為損失，是因為大家都盲目相信，公司所持有的土地，行情總有一天會上漲。只要行情上漲，潛在虧損就能消除，甚至還可能一路漲下去。公司一直都沒有勇氣去想「土地的價值不但不會漲，還會一直跌，所以要提列虧損」。
不過如御手洗先生所述，在這種時候，重要的是正視虧損的存在，然後盡可能把它控制到最小。這樣的決定，只有領導者能做。
但這決不表示「領導者乾脆獨斷地決定任何事就行了」。坐上權力寶座的人，很容易把決斷與獨斷混為一談。就算你覺得自己做了很棒的決斷，看在旁人眼裡，有時候只是撐著權力大傘下的獨斷而已。二者間的界限，極其模糊。
更不用說人都會犯錯了。而且，一有什麼狀況，「私心」還會不時冒出來，誤導你的判斷。正因為如此，才需要自律的精神。無論如何，在領導者快要走上錯誤的方向時，或是在無意識中賣弄起權力時，會需要一個能夠提醒他的人，也就是忠諫之士。
中國唐朝的第二位皇帝，有名君之稱的唐太宗，相當重用自己所任命的「諫議大夫」魏徵。據說，魏徵曾經在唐太宗勃然大怒時，上過兩百次的諫言。魏徵死後，感嘆不已的唐太宗曾經這麼說：
「夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。朕常保此三鏡，以防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣！」
領導者是很孤獨的。即便周遭的人都會給各種意見，但負起最終責任的還是領導者，因此他必須先有所覺悟，每次的決斷都是在賭上自己的進退。在這樣的狀況中，唯一能感到安慰的，就是有人對你講些溫柔的話，或是前來告訴你「你做的事，真的很棒」。但這些好聽話，哪天可能會讓領導者因而墮落。
能夠不厭其煩對自己提出諫言的人，既少見又重要。領導者應該要有雅量，可以傾聽這些成為自己鏡子的「諫言」。

◎ 全體員工都是自己的鏡子──御手洗
事情確實如丹羽先生所說的。不過，很可惜，我身邊並沒有能夠提出諫言的人。我擔任佳能高層時，沒有會長也沒有副社長；會怒斥我「你在做什麼」的父親，現在也已經不在了，因此嚴格來說，並沒有能夠為我提出諫言的人。
那麼，我是拿什麼來當成鏡子呢？就是員工。包括中午用餐時在內，我都盡量創造與員工接觸的機會。巡迴全國工廠時，我也很希望多和員工面對面接觸、交談。
在我於公司內或工廠內到處走動時，可以本能地從他們的表情與說話方式，知道他們是怎麼看我的。如果對方顯現出的感覺是「只會說空話的囉嗦傢伙又來了」，那麼不管他外表再怎麼裝，我還是察覺得到。反之，如果對方對我的感覺是「很想趕快把自豪的事講給他聽」，就會積極地來找我。
一進入一群人當中，大家是否讓你融入，憑感覺就能知道。這種經驗，我想誰都有過。借用唐太宗的話，我應該是「以員工為鏡，明自己得失」。
此外，如前所述，我也擔任經營塾的塾長，把自己的經營哲學傳授給部下。領導者不能有私心，公私不分也是萬萬不可。這些話，平常是用來教導部下的，因此若真想培育部下成為這樣的人，自己就必須以身作則才行。如果一個只會說空話的人要你「不能有私心」，任誰都不會接受的吧。因此，如果要在大家面前講這些話，自己也非得做到才行。
就是這樣，我把佳能的員工當成是我的「忠諫之士」，而且每一位都是。

◎ 以言行一致的精神自定任期──丹羽
御手洗先生和我的共點在於，我們都是公開把這些事情講出來。如果要求大家「不能有私心」，卻只有領導者自己有私心，大家一定不能接受。既然你要求別人，別人也會經常看著你的表現；因此，一定得要言行一致才行。這算是藉由別人來讓自己負起自律的責任。
我就任社長一職時，就公開對公司內外宣示，自己的任期是六年。會這麼決定有好幾項原因，其中最大的原因是，我不想巴著權力的寶座不放。
剛當上社長時，伊藤忠正處於重建階段。在這樣的過程中成為領導者，就表示必須為公司的重建扮演舵手角色，說真的，那種感覺很累人。不過，累歸累，我還是擁有氣派的社長室、優秀的秘書；而且先不管員工的心裡怎麼想，至少在形式上，他們還是很尊敬我。我等於是置身於一個充分滿足了自尊心與虛榮心的環境之中。雖然我自認對這些權益全無興趣，但我身上還是流有「動物的血」。也許哪天我會變得執著於這些福利也說不定。社長的椅子坐起來實在太舒服，我不希望自己坐到忘記該起來。
因此，我才想到要先對公司內外公開宣示自己的任期。如果我一開始就先講，之後就非得兌現不可了
在當上社長六年後，我真的就讓出這個位置，成為會長。再過一年，我又把代表權歸還給公司。由於這也是我先前就公開允諾的，我因而得以貫徹自己視之為信條的「言行一致」精神。
為什麼我把自己的社長任期訂為六年呢？因為，根據我的經驗，企業中的一個世代，大約就是六年。此外，也有健康方面的考量。如果我要傾一己心力重建伊藤忠，就不能因為常上醫院看病而分散心神。只要我身體狀況稍微變差，一定會為之分心的。如果我是認真要做好社長的工作，就沒有心神去管自己的健康。所以，一定得在我對自己的健康很有自信的時候來做。
此外，領導者也必須擁有帶領大家往前的熱情。我常說「企業經營要有邏輯與鬥志」。即便我充滿鬥志告訴大家「把業績衝高」，但如果在邏輯上無法獲得員工的認同，我仍是個失格的經營者；反之，在邏輯上再正確，社長如果未能以熱情與鬥志告訴大家「這項事業，無論如何都要成功」的話，員工也不會有動機。因此，領導者除了要有邏輯之外，還必須要有不輸任何人的熱情才行。這樣的熱情，能維持多久呢？在以上這些事項的綜合考量下，我最後做出了任期六年的結論。
稍微岔開話題一下，我在公布自己任期的同時，也宣布了下一期社長要「SKIP ONE GENERATION」，也就是往下跳過一個世代，讓下下世代的人接班。由於一個世代是六年，所以大概是從比我小十二歲的那批人之中挑選。
當上社長時，我是五十九歲。這樣的話，下一任社長就是當時的四十五到四十九歲左右。我做出這樣的宣布，用意之一也在於激勵工作能力正強的這批人奮起。而且，六年過後，他們大概是五十多歲，也正好是高爾夫球的球技到達巔峰的年齡，精神與體力都很充沛。因此，我才會認為大幅降低接班人年齡、委由這個年紀的人經營，會是最好的。我所指定的小林榮三社長在接班時，是五十五歲。
像我這樣早早就決定接班人的年齡、縮小候補人選範圍的作法，或許會有降低其他人鬥志的可能性，所以會有人覺得並不好。但我認為，訴諸於某個年齡層，應該也是促進公司內部活性化的一種有效手段。
無論如何，在徹底思考下，如果確信自己的想法是對的，不妨趕快先說出口。領導者可以藉由公開對公司內外宣示的動作，促使自己做到「言行一致」。